說話的分寸？己所不欲勿施於人，可是87%的時候我們都忘了...
今天得到的主題有：
＃一、虛擬經濟應該撬動實體？
＃二、從分析權力關係來談正確說話策略！
＃三、如何實施顛覆式創新？
@吃乾貨Review＠
用簡單的話去傷害別人，可能造成的後果很大；但是用簡單的話去溫暖別人，必定會給人帶來一時、一天、甚至一生的幫助。
一、虛擬經濟應該撬動實體？
我喜歡這個概念：人類的所有產品和服務都是「技術＋需求」，需求從來都有，而技術卻是階段性的，當需求不變而技術在變的時候，它的產品形態和服務形態就會發生變化。
突然間就想通了思考的方向，過去總想說可以在網路上做什麼，而現在要想的是哪個需求可以用網路來做什麼，從這個角度去思考就不會老是想出跟著人家屁股做的事情。比方說零用錢＋網路、掃墓＋網路、刷牙＋網路...等，從平常普通到沒感覺的事情，把它跟網路連結在一起去發想，說不定真能捅到什麼大獎來。
二、從分析權力關係來談正確說話策略！
說話的五個場景：溝通、說服、談判、辯論和演講。
溝通 vs 權力：溝通的權力擁有者是流動的。
說服 vs 權力：權力在對方，這個觀點很重要，否則嘴巴一直掛著“我這是在跟你溝通”，可是擺明是來說服我的，更有的至始至終根本沒商量餘地，就是要讓對方接受“這事我說了算！”。所以要弄懂說服的權力在對方，沒讓對方的觀念升級，絕對不會得到你想像的效益。
談判 vs 權力：談判時權力在雙方。能達到雙方利益的平衡點，才是最佳的談判結果。
辯論 vs 權力：辯論的權力在第三方。辯論時對手並不重要，只要向第三方證明自己是正確的就好了。
演講 vs 權力：演講是話語權形成的過程。不能在開場時逐步取得群眾認同的話語權，或許換來噓聲，或許人群逐漸散場。
上述五個場景不一定是獨立的，有時候會互相轉換，比方說一開始是溝通，中間可能會進入說服的過程，結果說不定是以談判來收尾，弄不好就要拉第三方來化解演變成辯論的場面。
《好好說話》好好說話，就能改變命運：用簡單的語言去溫暖這個世界，可能給人帶來的就是一時、一天乃至一生的幫助。
三、如何實施顛覆式創新？
在《只有年輕人在投資新技能？我們都想錯了！》這一天的得到15min裡已經講過這本《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》書裡的其中三個顛覆式創新方法，今天得到再加碼分享了三個給大家。
第四種、基於資產型的顛覆：書裡舉的是迪士尼公司的危機，小惡魔的解讀是不管怎麼創新都別忘了企業的核心競爭力，要以企業核心競爭力為中心基礎去發展創新，才能創造出其他公司跟不上的產品。
第五種、復興式顛覆：蘋果重新啓用了康寧的微晶陶瓷玻璃也歸類是復興式顛的話，那台灣的復古餐廳和南投寶島時代村，是不是更適合收藏到這本書裡當案例呢？
第六種、附加服務型顛覆：這段講得太簡單了，基本上可以把附加服務跟消費升級聯想起來，更進階的知識可以參考過去得到15min的這這兩個主題，「未來五年消費升級趨勢？」和「消費升級，便宜貨怎麼賣？」，從這個觀念和案例去增加產品功能以外的價值。
轉載自：藍色小惡魔 - 魔窟《每天得到》
主管的工作不是嚇唬部屬，而是提供幫助真正解決問題！
今天得到的主題有：
＃一、自下而上，為什麼要解雇管理者？
＃二、溫和派領導，商業大佬經驗精選？
＃三、社區化組織，顧客就是你的員工？
@吃乾貨Review＠
你要成為可以凝聚向心力產生戰力的主管，還是讓人在背後貼上紙老虎標籤，不願給你個稱呼的某個人？嚇唬只能帶來顫力不是戰力，僅存顫力的團隊空氣中沒有溫度，完全違背人類幸福的定義，這樣建構團隊的主管，你到底期待的結果是什麼？我猜，你只是想讓人家知道你有個名字叫做“主管”。
一、自下而上，為什麼要解雇管理者？
對於「帝國式管理」模式的毛病，咱們深受其害罄竹難書，但是對於晨星公司（Morning Star）創辦人克利斯．魯佛（Chris Rufer）的倒金字塔組織架構又難以想像如何成型，如果撇除郭台銘風格問題的話，鴻海帝國這種規模的集團也有可能執行嗎？
嚴格來說晨星公司（Morning Star）也不過只有三百名員工，所謂的數千名員工是在番茄盛產時的兼職人員，假設先不考慮台灣勞動法是否會扯後腿，我倒是覺得可以想像如何運行這樣的模式。網路上我找到一篇【對話力社群】- 朝邦文教基金會的文章《為什麼自我管理將很快取代傳統管理》，裡面提到三個理由說明為什麼「自我管理」的原則，至今仍未成為組織結構中的一環，還有為什麼以後一定會，而且很快就會發生。
雖然我過去和現在沒機會執行這樣的理念，不過對於晨星公司（Morning Star）所建立的三個原則覺得很不錯，可以應用到一般的管理原則上。
第一個原則、人在能自己控制自己的生活時最幸福；
第二個原則、人能「思考、充滿活力、發揮創意、表達關懷」；
第三個原則、最好的人類組織應該像志願團體，沒有外人管理，而是由參與者相互協調管理。
二、溫和派領導，商業大佬經驗精選？
領導者的工作不是嚇唬人，而是提供團隊幫助，真正解決問題。如果團隊成員做事情是出於害怕，那就很難或者不可能真正推動創新。
圖片來源：
Estudio Guardabosques
以軟體開發團隊來說，領導的職責就是確保團隊可以專注於開發，為他們創造最好的研發環境、不要阻擋他們的創意、讓他們自由創造就好。領導的決定越少，開發人員就有越多的創意自由，他們做的決定越多，開發的速度就會越快。
在我的經驗裡，大多數的結果是開發人員他們的決策往往會更好！如同之前在「目標管理哪一種方法是對的？」裡提到的，和團隊訂定設計的討論，我會很擔心自己去壓抑了團隊的設計創意，所以通常不會在第一時間提出我的想法，盡可能保留彈性給團隊去發揮，除非萬不得以我才會下導引意見，但就怕講太明變成指導棋，反而失去一次迸發創意的機會囉。
再來整理一下 Facebook 副總裁 Julie Zhou 管理團隊的四個經驗：
第一個經驗、多元人才：吸納不同領域的人才，打造多元團隊，從每個員工身上學習自己不足的知識。
第二個經驗、激發動力：告訴員工「為何做」比「如何做」重要。這段得到提到的提升網站加載速度，Julie 跟團隊溝通所切入的角度真的太妙了，如果我是她的工程師，肯定會因為聽到這個目標而廢寢忘食地完成它！
第三個經驗、捨得分手：發現了不適合的員工，請他離開才是最好的辦法，管理者應該花更多時間在對公司有貢獻的人身上。
第四個經驗、勇敢決策：別害怕決策沒辦法讓所有人滿意，太多的顧慮只會拖延進度，甚至被貼上爛好人的標籤。
三、社區化組織，顧客就是你的員工？
用戶導向的觀念相信很多人都聽多了，不過今天的得到讓我們再清楚了解到裡面的一些魔鬼細節。
我覺得最重要的一個觀點轉換是：過去我們說要站在顧客的立場上想問題，現在的做法是要站在客戶的“生活方式”上思考問題。
而營銷模式的演進：從過去的“大量生產”到“大量銷售”，到後來的“深度分銷”，再到現在的“社區營銷”。我加碼補充這個模式還要連結回到設計和生產，這才符合這段的主題“顧客就是你的員工”，所有的客戶可能會是你研發鍊之一，也可能是行銷鍊之一。
轉載自：藍色小惡魔 - 魔窟《每天得到》
