從失敗結束學來的經驗才會印象深刻！
今天得到的主題有：
＃一、線下的機會已重新到來？
＃二、離職面試，留不住人就留心？
＃三、延伸目標，企業為何設變態目標？
@吃乾貨Review＠
在小公司的時候可以靠革命情感來維繫團隊，在大公司的時候可以靠品牌來混吃等死，最辛苦的時候是到了不大不小的公司時，搞不清楚為啥人員老是流失，原來是沒學過「離職面試」，從失敗結束學來的經驗才會印象深刻！
一、線下的機會已重新到來？
看完這段得到，會覺得怎麼這樣也不行那樣也不行，不過，成功如果是這麼簡單的事情，那就不值得追求了。小惡魔以這樣反差的感覺抓了三個重點跟大家分享。
第一個重點、創業者不應該講風口，而應該學做匠人去堅守：一件事情可能剛開始做的時候風口沒來，但是做著做著風口就來了。過去得到15min講過幾次風口，跟著風口走順勢而為會輕鬆點，但是風口的時效短所以要抓得快，否則就是跟著跳進一片紅海而已。如果不想落到紅海中，或許參考這個重點觀念，創業者不要再去思考風口了，堅持你想做的核心價值走下去就好。
第二個重點、企業不能盲目實踐精益創業：精益創業的意思是先小規模試錯，根據客戶反饋，迅速迭代。這是我的習慣模式，跟同事或朋友談公事時，如果和對方意見相左時的觀念就是差在這裡。對我而言喜歡步步為營，站穩了一點再踏出下一步，所以把這個也列入重點來提醒自己。
第三個重點、不能盲目 KPI：創業初期只要確定方向是對的，就讓牛人來自由發揮，別管 KPI 了！
二、離職面試，留不住人就留心？
招聘的過程花費，大概是這名離職員工年薪的 50%。離職的業績的損失，大概是這名員工年薪的 30-400%。而根據相關研究，10% 的離職率是合理的，保持合理的流失率有三個建議。
第一個建議、區分流失率的好壞：不要只看到 10% 的離職率是合理的，重點是要避免劣幣逐良幣，管理者要降低壞流失率，提升好流失率。
第二個建議、要經常和員工溝通：對優秀的支持，對中等的幫助，對末位的指出。
第三個建議、果斷解雇：對持續不改進的末位員工，果斷解雇。對他們的容忍，是對優秀員工的不公。
優秀的人才，往往是有職業夢想的，在他的工作和夢想不匹配時，就很有可能會跳槽。既然預防措施失效，那就做好離職面試吧！這個功課小惡魔之前都沒好好做過，雖然已經不靠行了，但是有機會還是要認真研究。離職面試有以下三點注意事項。
第一點、留不住人，就留住心：既然確定一定要離職，那就從離職後可以幫助他做什麼，不能光講台面話，是要真心誠意有實質用處的幫忙，例如寫封推薦信。
第二點、善於提問，樂於傾聽：有技巧地提問，真誠了解他對公司的評價，比方說透過詢問誰可以免強接替他的職務，來了解他對其他同仁的評價。
第三點、瞭解為什麼要離職：我調整了一下三個注意事項的順序，因為當下還沒完成離職前是不一定對不滿的部分講出真心話，所以根據我的經驗要先完成上面兩件事情後，讓雙方都對於他的離職有釋懷的感覺，別讓對方擔心公司可能會刁難或整他。卸下心防後才有可能把離職的真實原因講出來，如果離職無法挽回，我們至少要學到經驗，避免相同的原因繼續發生。
另外別想說以後見面再問，因為那是微乎其微的事情，如果不趁每個優秀人才離開前了解清楚，存在的問題只會繼續發生。如果有形象超然的 HR 來做離職面試是最理想的，蛋如果只是想例行公事的話那就免了，請直接隨機列印一份離職訪談單就可以了，因為例行公事的回答就那幾個答案而已。
最後提到的離職員工俱樂部，我想 HR 出身的人都從教科書上學過，可是到了公司又有多少人可以推動對離職員工追蹤的這個概念，馬雲是很好的例子，把馬雲的故事了解清楚，或許下次跟老闆提案的時候，會比較容易被採納。
三、延伸目標，企業為何設變態目標？
在昨天“灰犀牛”的觀念裡我們講到“夢想版的 KPI”，但是沒有提到怎麼有機會去實現夢想版 KPI 的方法，搭配今天的主題剛好整理給了三個重點來評估團隊是否有能力和機會實現夢想版 KPI。
重點一、實現近期績效：訂定一些短期容易實現的績效，長期來培養團隊的信心，累積挑戰夢想版延伸目標的能量。
重點二、建立冗余資源：組織內部一定要有計畫性地儲備足夠的資源，只有資源豐富的組織才更有能力可以挑戰夢想版延伸目標。
重點三、容許小失敗：組織偶爾也要進行一些風險小、速度快的實驗，這些實驗一般都不會成功，但如果有一兩個成功了，會給公司的長期利益打下基礎。
轉載自：藍色小惡魔 - 魔窟《每天得到》
成功的機率是從知道到做到的時間越短機率就越高！
今天得到的主題有：
＃一、癌症主要源自壞運氣？
＃二、理性慈善，有效利他主義做標準？
＃三、灰犀牛，關注重要但不緊急的事？
@吃乾貨Review＠
當一件事情很重要的時候，就要忽略它的緊急程度，立即開始試著去做它，必須把不緊急視為有充足的時間修正，而不是用來往後安排！
一、癌症主要源自壞運氣？
根據新一輪的研究，29％ 的癌症是因為環境因素，5％ 來自遺傳，剩下的 66％ 都源於 DNA 複製隨機錯誤。
從這樣的研究來說，表示癌症很大部分的原因是不能預防的，但是不必太擔心，以現在的醫療科技癌症至少有機會可以先控制成為慢性病。這樣的研究結果可以讓癌症研究方向更集中在早期的發現和干預。
最近新聞我們看到「溫翠蘋淚控廠商詐騙！」，也讓我們對正規醫療和自然療法可以再做更多的思考。正規醫療當然有失敗案例，而自然療法也不例外，甚至沒有科學依據。所以是自然療法還是偏方，就看成功與否。但就如同溫翠蘋氣憤控訴所說：「利用病人的恐慌、脆弱，賺這種沒有良心的錢，必有後報！」
二、理性慈善，有效利他主義做標準？
過去得到15min講過兩次利他主義，分別是第一篇介紹較多的《三十歲跟別人幹，四十歲為自己幹，五十歲要給別人幹，未來就是滿滿的利他大平台！》，和另一篇用比較另類角度去說的「利他主義者擁有更多性資源？」。前面那邊補充的資料主要是在說“有效利他主義”，也就是跟今天的主題是一樣的。
今天就再補充一下有效利他主義有個重要的精神：所有生命的價值都是一樣的，不分國家、性別和物種。以及有效利他主義，提出一個計算方法，一個人健康地生活 36 年半就算一命。所以有效利他主義就用這兩個觀點來評估，當你付出行動的方式有很多種時，各種方案的成本和能救的單位（命）是多少，而選擇ＣＰ值最高的那個方案。
比方說一樣是透過世界展望會捐款，我們可以選擇國內的營養午餐 $1,000，或者是去幫助落後國家的學童認養 $1,000，一樣是捐出 $1,000 可是把這筆錢給落後國家的學童，卻可以增加更多「命」的單位。我必須承認這很難跨出去，以我現在的做法有兩筆，分別是「兒保-兒童守護天使」和「助學行動」，但是沒記錯的話都是國內的，當我可以開始固定支應第三筆時，我一定會設定到國外去。
借今天這篇文章的機會，也分享一篇台灣社群推行有效利他主義文章給大家《台灣的動機已經足夠，我們需要的是實踐！─有效利他 黃資雅》，台灣有效利他主義（Effective Altruism）社群負責人是黃資雅（ Alicia Huang）：台灣藝術大學電影系學士，SOAS 倫敦大學全球化與發展碩士。從小常想，「要如何活出自己？什麼是有意義的人生？」，2015 年參與有效利他主義的會議，驚覺這社群，以理性與實證，比自己更竭力地追尋回答自己人生最重大的問題。在牛津大學裡的有效利他主義組織實習後，回來台北開始舉辦隔週一次的活動，以有效利他主義的框架來引領不同議題的討論，將這個思想與與實踐引入中文界生根發展，盼能為與自己一同在意「有效利他」的人，帶來指引，成就更多美善。
希望今天的音頻和資料，能讓更多人知道和了解有效利他主義的精神，更希望能有越來越多人可以加入這個社群。
三、灰犀牛，關注重要但不緊急的事？
今天的四條管理心法都很實用，讓小惡魔來好好萃取精華給大家吸收，有興趣可以把完整的音頻再仔細聽過三次。
＜第一條管理心法、要注意那些重要但不緊急的事情，在它演變成危機之前做好準備＞
在公司這種問題歷歷在目，很多部門的決策和專案的工作都有這樣的問題，明知道訂定一個可行的方案才有意義，很多主管偏偏就是要把難度設定得很高，讓團隊完全沒任何人敢真正負責地承諾；明知道每次設定的時程都在跳票，可是卻很愛逼迫團隊畫押一個不可能的日期，而且對同一件任務屢屢延期卻仍故技重施，如果這樣是在對團隊進行高壓成長訓練，經過數年都沒長進怎麼還不覺醒？
目標達成就是組織運作最重要的事情，如果一開始就能以開放的方式討論，並慎重評估資源訂定合理的計畫，就不會拖延到只能不斷施壓並且製造團隊緊張氣氛的窘境，我覺得再學會下一個管理心法，就能讓團隊運作更有效率。
＜第二條管理心法、做不同版本的 KPI，也就是關鍵績效指標＞
瓜子二手車的創始人楊浩湧說，他們公司每年都會做三個版本的 KPI：夢想版是挑戰的目標，會特別高；中間版是如果團隊沒有重大的失誤就可以完成的；給投資人看那版目標是最低的，可以更好地維護和投資人的關係，因為這樣看來每年的 KPI 目標都能完成。
自己可以轉換一下上面的案例，如果你是中間主管，你可以給團隊告知一個夢想版，並且提供完成的獎勵承諾；再跟團隊取得達成一致同意的標準版；但是對上面第一次回報時使用最低版，並盡可能以標準版為底線守住這個目標。個人對主管承諾目標也可以比照辦理，但重要的關鍵是你心中一定要朝著自己的夢想版去努力，這樣才會有超額的表現，因為只完成標準版就不可能奢望能有突出的待遇。
＜第三條管理心法、讓員工在工作場所擺一點自己的東西＞
這是營造歸屬感ＣＰ值最高的方法，而且不能用默許，一定要真實鼓勵。所謂鼓勵不是發個信給大家說可以這麼做，而是有真實的行動來反饋給員工。走低調風的話就假裝不經意地公開稱讚，走高調的話就頒發個創意獎、溫馨獎、愛地球獎...等，讓員工很自然地感覺道你很喜歡他們把公司的空間當家來佈置。
＜第四條管理心法、設定標準給予獎勵＞
這心法大家都清楚，只是很多時候都做得不好，不外乎是公平、公正和頻率的問題。我喜歡簡單易懂的方法，出現的時機要恰當，而且能在年度績效考核以外設立新增的項目。比方說，在專案中安排固定比例的預算作為臨時激勵獎金，當專案發生重大任務或延遲風險時，拿出一筆獎金設定簡單清楚的規則，例如系統兩週後如期上線即可獲得兩萬元團隊獎金（以專案團隊約五人的專案舉例）；比方說奧客給了一個非常不合理的要求而且必須達成時，為了讓團隊士氣振作，這時候也可以動用臨時激勵獎金，這是我的真實經驗，供各位參考。
轉載自：藍色小惡魔 - 魔窟《每天得到》
