組織內耗讓生產力下降超過四分之一，這是普遍現象？
今天得到的主題有：
＃一、為什麼蘋果公司效率更高？
＃二、超指數增長，擴大創新設計空間？
＃三、投資佈局看世界頂級機構的變化？
@吃乾貨Review＠
光是制度規章的阻力，就讓組織內耗會造成 25% 的生產力下降，如果再加上內部不良的競爭，這個組織就算是一隻風中蟾蜍了...
一、為什麼蘋果公司效率更高？
人力資本有三個因素：時間、人才和精力。底下分別就這三個因素整理一下心得，粗淺地瞭解一下像 Apple, Google, Netflix 這些巨頭是怎麼做到比普通公司高出 40% 工作效率的成果。
第一個因素、節約時間：消除組織阻力是騰出時間的主要策略，避免複雜的規章制度，甚至像 Netflix 直接免除費用政策，Netflix 鼓勵員工自己做出最好的判斷，來提高員工的積極性。組織內耗的因素很多，一家公司會因為組織內耗就折損了四分之一的生產力，怎麼能不重視呢？
第二個因素、聚集一幫玩家：玩家就是有熱忱且能力優秀的員工。一般公司會把優秀員工平均安排到各個崗位上，而這些巨頭會把最優秀的員工聚集在一起執行決定公司未來的關鍵專案。
第三個因素、重視員工的領導力：一個有能力激勵團隊的主管，可以為團隊帶來 6% 的工作成效提升，如果生產力夠高的話，這 6% 代表的數字就不容小覷了。
二、超指數增長，擴大創新設計空間？
小惡魔覺得這篇文章講的內容蠻抽象的，整篇來說相對容易理解的就是「創新設計空間」的意思了。什麼是「創新設計空間」呢？舉例來說，如果我們手上有兩個元素，而且這兩個元素可以再組合成另一個結果，這樣就可能產生三種產品。但是如果我們手上握有四個元素的話，那可能組合的結果就瞬間增加到幾十種，這時候創新的數量就從“線性增長”邁向“指數增長”，如果能操作的元素夠多的話，就能創造出“超指數增長”的效果，這樣的組合能力就是「創新設計空間」的概念。
「創新設計空間」可能不好懂，為什麼要掌握這麼多元素或基本產品呢？因為創新不易，很容易受到極限的思維綁住突破的動力，以《創新力社會》這本書提到了幾個例子：
1. 1903 年：《泰晤士報》曾寫到嘗試開發飛行器是浪費時間的，而幾週後萊特兄弟試飛成功。
2. 1920 年：《紐約時報》曾稱製造火箭是一個不可能完成的任務，49 年後美國人登上月球之際，他們為自己的錯誤深表遺憾。
3. 1949 年：電腦的共同發明人自己評論時說：「目前看來，我們的電腦技術已經達到極限。不過我還是得對發表這樣的言論保持謹慎，因為五年後再聽可能就會相當愚蠢。」
所以小惡魔的感想是，不要輕易對極限下定論，比方說癌症治癒和長生不老，也許若干年後這些事情就像是現在我們看把人帶到天上飛的技術一樣普通。
三、投資佈局看世界頂級機構的變化？
什麼是 VC？可以回顧一下「投資人容易犯什麼錯誤？」這篇文章整理的資料。
投資想要壓對寶本來就是不容易的事情，不過我們可以用刪去法先把不適合再跟的投資擺到外面去，今天的得到再加上過去得到15min整理過的趨勢文章，我們可以知道社群媒體、電子商務和能源領域是到了該退場的時候了。這篇年初的文章還有些參考價值「互聯網2016十大關鍵詞？」可以再讀一下。
轉載自：藍色小惡魔 - 魔窟《每天得到》
喝酒會增加記憶力？那以後Ｋ書是不是要先來兩杯！
今天得到的主題有：
＃一、後真相時代的集體記憶？
＃二、不要把大目標分成小目標？
＃三、為什麼借酒澆愁愁更愁？
@吃乾貨Review＠
美國約翰・霍普金斯大學醫學院的研究人員用小白鼠做了一系列實驗。研究人員先給小白鼠播放一段聲音同時搭配電擊（夭壽！）。然後，他們將一組小白鼠餵無菌水，一組餵酒精 20% 的無菌水。第二天，研究人員再次播放和之前相同的一段聲音，但是沒有電擊，結果發現，那些喝了酒精的小白鼠聽到聲音之後，身體僵硬、害怕的反應比喝無酒精的無菌水的小鼠更強烈！
一、後真相時代的集體記憶？
後真相（post-truth）：忽視真相，雄辯勝於事實，立場決定是非，不那麼在乎事實真相，在乎的是情感和個人偏好，只願意去聽、去看那些想聽和想看的東西。
而我們擔心的是某個“後真相”會形成「集體記憶」，一旦形成“集體記憶”後就很難再改變了，所以就先來說說說關於“集體記憶”的幾個觀念，小惡魔選擇前三個來補充感想：
第一個觀念、「集體認同感」與「記憶融合」的相互作用：一個人會很相信自己小圈子內的訊息，這是“集體認同感”，而這些訊息在小圈子內迴盪就會產生“記憶融合”，“記憶融合”後再增強“集體認同感”，集體認同感再促使記憶融合更緊實，就這樣相互作用建立起「集體記憶」。例如日本政府有計劃地操作國民對二戰的認知，就是最經典的案例了。
第二個觀念、「趨同心理」會扭曲人們的記憶：當一個人的意志和認知不夠堅定的話，就很容易受到“大部分人的想法”而左右，這也是選舉時為什麼這麼重視民調的公布和真實性，很多時候因為操作民調的資訊就會對一些選民產生影響，這就是“趨同心理”。
第三個觀念、「集體記憶」很難改變：所以有些日本人根本無視國外的證據，只相信自己從小在日本國內被設計的認知在解釋二戰時日本的行為，這種用國家機器建造的集體記憶，即使有第三方國家提出證據，也根本撼動不了這些日本人所被灌注的記憶。
二、不要把大目標分成小目標？
＜放著我來！＞
如同小惡魔在「三點提升領導力」裡說的，主管面對部屬時要把自己的手綁起來，這就是新手主管幾乎都會犯的錯誤：拿主管的工資，搶員工的工作，然後越來越忙，甚至主管成為團隊的瓶頸，不但員工沒有成長，也會因為沒有成就感而失去對團隊的向心力。
古狄遜定理：不做累壞的主管，管理是讓別人乾活的藝術。
底下整理三個建議給大家參考。
第一個建議、明確分工：要具體地安排工作，不是用舉一反三當藉口胡亂發號司令。同時，接受可控的錯誤，把一定範圍內犯錯的損失，當成團隊培訓的成本。
第二個建議、不輕易動手：主管可以一遍又一遍地提出修改意見，但是必須要團隊成員自己完成。
第三個建議、區分方法和習慣：要學會區分方法和習慣，定下方法給團隊遵循，而不是把個人習慣變成要求，強加到成員的身上。
＜我當了經理，我就有權力！＞
要先懂權力的目的和形成的原理，目的就是要影響團隊朝著共同的目標前進，如果你行使權力卻達不到這樣的目的，就該檢討自己懂不懂權力。而原理的部分底下就今天這段得到的內容再整理一下。
權力的本質是員工給的認同感和向心力，是主管的影響力產生出來的，這不是職位抬頭可以給的。
職位只是給了主管以下的工具用來製造影響力，但是「壓力型工具」是建構在恐懼的基礎上，所以好的主管應該善用的工具是「動力型工具」。
動力型工具、專家權：主管本身具備一件別人不會的事情，並且願意虛心傳承給部屬。
動力型工具、表率權：主管擁有個人魅力和聲望，別人敬佩你、也願意模仿你、服從你和跟隨你。
壓力型工具、法定權：我是經理你要聽我的，但是單方面的壓制只會得到陽奉陰違的結果，身為主管要有“說服”的能力，過去得到15min講過很多說服的話題，這邊就點出兩篇讓大家複習，第一個是先「從分析權力關係來談正確說話策略！」；第二個是「三個小技巧幫你說服別人！」。
壓力型工具、獎賞權：應該都懂，那千萬別忘了這一天得到15min在「三點提升領導力」這篇裡面談到激勵的三個重點。
壓力型工具、懲罰權：這個就不多說了，因為小惡魔不太懂，所以也做不好，可以自行參考「帶團隊如何正確地表揚與批評？」這一篇介紹的書《帶團隊，就是用好你身邊的人》。
＜把大目標變成小目標，還是沒法實現！＞
具體的作法得到講得很清楚，不懂的話務必多聽幾次，因為沒搞懂的主管會讓部屬覺得你只是個上頭命令的傳聲筒。不能依據每個人的屬性和興趣切分工作的主管，到頭來會落入不斷使用壓力型工具的惡性循環，最慘的是平常有能力使得動的工具只剩下法定權這隻，最後就是隻紙老虎（主管的工作不是嚇唬部屬，而是提供幫助真正解決問題！）。
三、為什麼借酒澆愁愁更愁？
借酒澆愁愁更愁現在已經獲得科學的證明了，這不再只是一句民間的俗語，原因是喝酒會讓大腦神經細胞內含更多的受體，而更多的受體意味著會讓記憶力更強，所以酒醒後就會對痛苦更加清晰難忘。
那麼...如果喝酒會增加記憶力，那以後Ｋ書前是不是要先來兩杯？！（未成年不可以試喔！）
轉載自：藍色小惡魔 - 魔窟《每天得到》
